每一次会议都应该是兴奋的，高效地运行，并建立组织的士气。尽管这些特性可能难以衡量，但它们特别很是紧张。没有人乐意参加无聊或运行不佳的会议。高效的会议将人们的时间视为最珍贵的资源。他们还通过产生连合感并帮助人们相互尊重和支撑来建立组织士气。
　　每个会议都必要一个和谐人，一个帮助会议实现其目标的人。为了做好充分的预备。主席必须提前知道她或他将为会议提供便利。没有什么比到达并问“谁在主持这次会议”更糟糕的了？假如没有人预备提供便利，会议可能会进行得很糟糕。

　　成为一名良好的主持人既是一门技能，也是一门艺术。它是一种技能，人们可以学习某些技术并通过实践进步他们的能力。这是一门艺术，由于有些人比其他人更擅长它。组织中的某些职位，例如董事会主席，必要他们帮忙会议；因此，董事会主席必须接受如何做到这一点的培训。由于其他会议不必要特定的人充当和谐人，所以您可以行使具有需要技能的成员。促进会议必要某人：

　　了解会媾和组织的目标

　　将小组保留在议程上并继承前进

　　让每小我都参加会议，既控制霸道的人，又拖出害羞的人

　　确保以民主体例做出决定。

　　和谐人必须确保做出决定、制订计划并做出承诺，但要以所有相干人员都感到兴奋的体例进行。一个好的主持人关心会议的内容和风格。通过建议其他角色，例如记事员和计时员，和谐员在推进议程方面有一些帮助。以下是一些会议促进指南：

　　立即开始会议。这些天很少有会议真正定时开始，但你不想责罚那些定时来的人。对于大型整体会议，计划在正式开始时间的10到15分钟内开始。对于较小的会议，分外是定期的组织会议，定时开始。

　　迎接大家。强调迎接参加会议的每一小我。在任何情况下，都不要哀叹整体的规模。一旦你参加了会议，那里的人就是那里的人。带着你所拥有的去。（你可能想在会后分析雇用计划。）

　　介绍人。假如只有少数人是新来的，请让他们自我介绍。假如整个小组彼此之间不太了解，请让人们回答一个题目或讲述一些关于他们本身的事情，为小组或主席提供有效的信息。您应该提出的题目类型取决于会议的类型、参与人数以及会议的总体目标。示例介绍性题目包括：

　　您想了解有关该组织的哪些信息？（假如会议设置为将您的组织介绍给另一个组织）

　　您最初是如何加入我们的组织的？（假如大多数人已经参与，但参与者彼此不了解）

　　是什么让你对这个题目最气愤？（假如会议被要求关注特定题目）。

　　让每小我在会议开始时都感到受迎接并被倾听是很紧张的。否则，参与者可能会感到不恬逸和不被正视。并且不会很好地参与会议的后期部分。此外。假如您没有从人们那里获得有关他们背景和参与的基本信息，您可能会错过黄金机会。例如。地区性报纸的编辑可能会参加你的会议，但假如你没有找到那小我的关系，你就不会要求接受采访或分外报道。

　　会议主席可能必要介绍他或她本身，并说明他或她为什么要谈话或为会议提供便利。当大多数人不认识主席时尤其如此。主席诠释他们加入组织的时间有多长，组织对他们的紧张性，以及他们盼望会议取得什么样的效果，从来没有什么坏处。

　　查看议程。回顾会议中将要发生的事情。扣问小组议程是否充足。虽然在90%的情况下都没有题目，但有人会在另外10%的情况下建议额外的项目。可以在会议中直接解决该项目，或者您可以诠释如何以及何时解决该题目。

　　诠释会议规则。大多数整体都必要一些基本的会议秩序规则。假如您选择使用正式体系，例如罗伯特议事规则，请确保每小我都了解如何使用它们。假如没有，少数人可以仅仅根据他们对罗伯特规则的更好理解来主宰会议。

　　鼓励参与。每次会议都应该让来的人参与。鼓励向导者和组织者倾听人们的声音。追求人们所做的报告并感谢他们。敦促那些拥有曩昔决策相干背景信息的人，并努力在适当的时候分享这些信息。把那些好像从讨论中退缩的人抽出来。

　　坚持议程。整体倾向于阔别最初的议程。当你听到讨论开始时，把它引起小组的细致。你可以说，“这是一个风趣的题目，但大概我们应该回到最初讨论的题目。”

　　避免细致的决策。通常，小组讨论餐巾纸的颜色比讨论他们面临的现实题目更容易。让一个小组不要沉浸在细节中，而是建议，“大概委员会可以解决这个题目。你真的不想参与这种程度的细节，是吗？”

　　举措起来。会议不仅应该为人们提供一个交谈的机会，而且还应该挑衅他们计划以任何情势面对和改变不公正的方法。避免仅仅为了“讨论”事情或“教育”人们而召开会议。会议应该计划有用的举措来建立组织。

　　追求承诺.获得将来参与的承诺通常是大多数会议的目标。您盼望向导者致力于某些义务，人们志愿帮助开展运动或组织承诺支撑您的团队。确保分配充足的时间来追求承诺。用于小型会议。在他们赞成承担的义务旁边的消息纸上写下人们的名字。主席可能想直接扣问每小我他或她想如何提供帮助。一个经验法则是，分外是对于少于10人的会议，每小我都应该脱离会议，有事可做。劝阻人们不要“旁听”会议。你必要实干家，而不是观察家。不要在会议结束时说：“我们的组织者会与您联系以确认您如何参与。”捉住时机。确认人们盼望如何参与会议。将有充足多的其他后续工作要做。

　　结束讨论。大多数小组讨论项目的时间会比必要的时间长十倍，除非和谐员帮助他们熟悉到他们基本上是同等的。制订一个共识立场，或者请小组中的某小我制订一个反映小组总体立场的立场，然后继承前进。假如有一两小我不赞成，尽可能清楚地陈述情况：“汤姆和莱沃尼亚在这件事上好像意见不一，但其他人好像都赞成朝这个方向前进。大概我们应该决定朝这个方向前进小组中的大多数人，但大概Tom和Levonia可以通过其他体例回复我们以解决他们的担忧。

　　一些整体强烈盼望就题目达成共识。假如您的小组是其中之一，请务必阅读会议资源部分中列出的关于协商同等决策的书。大多数整体。然而。发现投票是最合适的决策体例。一个好的经验法则是，投票必须以三分之二多数通过才能成为一个好的决定。假如只达到简单多数（51%），就没有充足壮大的支撑使其成为一个好的决定。为了让大多数团队运作优秀，他们应该在可能的情况下追求共识，但要通过投票来推进决策并使向导者承担责任。

　　尊重每小我的权利。主持人是会议中弱者的珍爱者。他或她鼓励恬静和害羞的人说话。不许可霸道的人以任何体例嘲笑他人的想法或使他们尴尬。试试用下面的一句话来对付霸道的人：“今晚我们从男人那里听到了许多，有没有女人有额外的评论？”（假设霸道的是一个男人）。或者，“我们从房间的这一边听到了许多。房间的另一边有人有想法吗？”或者，“让我们听听尚未谈话的人的意见。”

　　偶然人们会主导讨论，由于他们对某个题目特别很是感爱好并且有许多想法。可能有办法吸引他们的爱好和关注，而不必让他们继承主导会议。例如，考虑要求他们在该题目的工作组或委员会中任职。

　　在其他情况下，人们只是为了听到本身说话。假如某人经常参加您组织的会议并经常制造题目，那么关键向导者应该与他或她讨论如何帮助新人加入并在会议上吸引其他人。

　　天真。偶然，会出现特别很是紧张的题目和顾虑，您必须在返回到预备好的议程之前更改议程以讨论它们。如有需要，请在会议中歇息五分钟，与重要向导讨论如何处理题目以及如何调整议程。预备好保举替换议程，需要时删除项目。

　　总结会议效果和后续举措。在结束会议之前。总结发生了什么以及将发生什么后续举措。回顾人们为增强承诺而做出的承诺，并提示他们会议的有用性。

　　感谢人们。花点时间感谢为会议预备好东西、布置房间、带来茶点的人。或输入议程。同时，感谢大家使会议取得成功。

　　在结束时间或之前结束会议。除非会议真的很令人愉快，否则人们盼望它按时结束。请记住，没有人介意提前脱离会议。